企業經營的主要内容就是：明确企業的市場定位、界定業務範圍、經營模式的選擇、企業願景的規劃、發展方向與戰略目标的制定，構建起企業必備的資(zī)源和能力，獲得市場競争優勢、獲取最大(dà)的企業利益。

企業的經營是一(yī)個系統性的活動和行爲，它包括人的行爲和組織的行爲兩個方面。人的行爲就是企業的老闆和經營者的職能行爲。組織行爲就是企業的經營模式與活動。

相對于一(yī)個專線物(wù)流企業來說，一(yī)切的經營活動都是圍繞業務、效率、成本、利潤和服務這五個要素來進行。其中(zhōng)業務是專線物(wù)流經營的核心，爲什麽說業務是專線經營的核心？因爲業務的背後是貨源和收入。而貨源和收入的背後是市場、競争、客戶、營銷、運營、服務、資(zī)金和管理。

必須把握決定專線物(wù)流成敗的六個關鍵因素：

外(wài)部的三個主體(tǐ)因素：

1、市場：包括環境、趨勢、格局等。

（1）國家的行業政策（以物(wù)流行業的進入門檻爲例）現在人們提起物(wù)流行業的問題，首先就會說——物(wù)流行業的門檻太低，導緻了“小(xiǎo)、散、亂、差”的行業現狀。但随着經濟形式的下(xià)滑、市場競争加劇、資(zī)本的進入以及企業的自我(wǒ)變革和各種創新模式的整合，物(wù)流行業的進入門檻和壁壘逐漸提高，這對物(wù)流行業的集約和規範具有一(yī)定的促進作用。

（2）經濟環境

物(wù)流是經濟的晴雨表，整體(tǐ)經濟形勢好，市場需求旺盛，貨物(wù)流通量就大(dà)；相應的經濟形勢好不好，市場需求疲軟，貨物(wù)流通量就會減少。這就是爲什麽前10年中(zhōng)國的物(wù)流行業發展地非常迅猛的原因——中(zhōng)國經濟的高速發展和電(diàn)子商(shāng)務的發展促進了快遞行業的發展。

但是這兩年怎麽樣呢？經濟不好了，環保整治加強了，各行各業的生(shēng)意不好做了，有些專線公司倒閉或者被收購了。專線人感到強烈的危機感和企業經營的艱難了，于是開(kāi)始抱團取暖、搞聯盟、搞整合。

未來一(yī)定時期内，中(zhōng)國的經濟形勢不會有很大(dà)的轉變，專線人面對當前的經濟形勢和市場形勢一(yī)定要主動求變，要有“第二次創業”的思想和行動，才不至于在新的市場形勢下(xià)被淘汰。

（3）行業市場趨勢及本地市場競争格局

專線企業在面對市場競争進一(yī)步殘酷、行業集中(zhōng)度進一(yī)步提高等的情況下(xià)，它所在的本地市場的規模、淡旺季特點、貨源分(fēn)布情況、價格行情、運力供需特點、競争狀況、競争方式及公司的市場地位等因素也都會對專線物(wù)流的經營帶來極大(dà)的影響。所以我(wǒ)們每一(yī)個物(wù)流經營者都要對市場的各種因素有所掌握和了解，及時調整自己的經營方向和策略。

2、客戶

客戶的重要性對于專線物(wù)流企業來說是不言而喻的，特别是在目前專線市場生(shēng)存艱難、同質化競争極其殘酷的情況下(xià)，我(wǒ)們每時每刻都要關注本地市場的産業結構，也就是客戶來源的産業類型。

因爲每一(yī)個類型的産業對物(wù)流的需求都具有不同特點，要建立我(wǒ)們營銷開(kāi)發、客戶服務及客戶關系管理的一(yī)體(tǐ)化管理機制，把我(wǒ)們現有的每一(yī)個客戶都納入到我(wǒ)們的管理體(tǐ)系中(zhōng)來，密切關注我(wǒ)們每一(yī)個客戶的需求特點、物(wù)流運作渠道與習慣、關注點、滿意度，合作關系的變化等情況，制定相應的營銷開(kāi)發和維護策略，并且把我(wǒ)們的業務工(gōng)作目标、業績與客戶的開(kāi)發與維護聯系起來，加強我(wǒ)們業務工(gōng)作的管理，打造一(yī)個“攻守兼備”的業務開(kāi)發與客戶維護管理體(tǐ)系，實現存量的優化和增量的提升。

3、對手

競争對手既是公司發展的障礙也是激勵者。首先商(shāng)場如戰場，我(wǒ)們必須要做到知(zhī)己知(zhī)彼：對手的規模實力、經營狀況、有多少條線路、盈利情況如何，其資(zī)源結構與整體(tǐ)運作情況、競争策略、營銷策略、管理狀況、業務狀況、人員(yuán)構成及素質、優劣勢分(fēn)析…我(wǒ)們要明白(bái)競争對手在做什麽、對我(wǒ)們會産生(shēng)什麽樣的影響、他的優勢在哪裏、要如何去(qù)與他競争，因爲專線不同于大(dà)型企業可以有戰略布局，可以靠建立起生(shēng)态優勢去(qù)赢得客戶和競争。我(wǒ)們專線是小(xiǎo)微企業，我(wǒ)們與對手每天都是短兵相接的戰鬥，每一(yī)次的戰鬥也許就決定了我(wǒ)們的成敗。

現在，随着經濟形勢和行業市場形勢的變化，抱團取暖、聯盟和同線路整合已經來臨，這也在一(yī)定程度上又(yòu)改變了我(wǒ)們看待對手和競争的思想觀念，因爲現在的市場形勢已經不是個體(tǐ)與個體(tǐ)之間的競争了，而是組織與組織之間的競争。

所以現階段專線人要更多地在了解對手的基礎上去(qù)考察對手，分(fēn)析對手，研究在本地市場和誰能夠整合？如何整合才是最佳方案？怎麽能把過去(qù)的競争對手變成合作夥伴？整合後我(wǒ)們如何規劃新公司的發展戰略？如何去(qù)更好的經營與管理，如何在本地市場上取得競争優勢？如何能成爲本地市場同區域的小(xiǎo)霸王？這才是我(wǒ)們現階段和未來的正确競争觀。

決定專線物(wù)流成敗的内部三個主體(tǐ)因素

1、老闆

一(yī)個優秀的物(wù)流企業老闆一(yī)定是懂經營、會管理、能領導的多面手，并且在企業發展的不同時期和階段所需要的三項職能的側重點有所不同。所以，現在作爲一(yī)個專線物(wù)流的老闆，必須要不斷地學習，掌握必要的專線物(wù)流經營管理知(zhī)識和技能，不斷地修煉自身的領導素質和能力，才能經營和管理好自己的公司。特别是整合或聯盟後新型的企業組織的經營管理對一(yī)個企業的老闆的要求會越來越高。

2、企業

要經營好一(yī)個專線物(wù)流公司，必須要構建起專線物(wù)流經營必備的資(zī)源與能力，打造自己的服務産品，不斷完善和優化專線物(wù)流的戰略系統、組織系統、運營系統、營銷系統和财務系統五大(dà)核心系統，構建起市場競争優勢和競争能力，建立和完善保證企業高效運轉的各項管理機制，使企業由小(xiǎo)變大(dà)，由弱變強，持續發展下(xià)去(qù)。

3、員(yuán)工(gōng)

員(yuán)工(gōng)是企業中(zhōng)的能動因素，是創造價值的直接主體(tǐ)，決定其勞動成效的三個因素有：态度、知(zhī)識和能力。

一(yī)個專線物(wù)流公司最簡單的組織架構分(fēn)爲：總經理、副總經理、區域經理、線路經理、業務員(yuán)、制單員(yuán)、客服員(yuán)、财務人員(yuán)、司機、倉管員(yuán)、裝卸工(gōng)等。每一(yī)個部門和崗位都要有清晰的崗位職責和工(gōng)作流程，需要制定完善的薪酬和激勵機制，創造良好的企業文化和氛圍，針對不同崗位進行系統的業務知(zhī)識和業務技能的培訓學習，這樣才能打造出一(yī)支素質高能力強的優秀員(yuán)工(gōng)隊伍，保障公司的健康穩定發展。

在決定物(wù)流企業成敗的六個關鍵因素中(zhōng)，外(wài)部的三個因素：市場是我(wǒ)們左右不了的，隻能順勢而爲；客戶是我(wǒ)們的上帝，隻能服務和維護；對手是我(wǒ)們的競争者，我(wǒ)們無法改變。所以專線物(wù)流的經營着手點應該先從内部三個因素的組合和優化上來強化自己，打造具有克敵制勝的内部優勢組合。

專線物(wù)流的經營，必須構建起必備的資(zī)源優勢和能力什麽是資(zī)源？資(zī)源是企業創造價值的基礎。一(yī)個企業的資(zī)源來源渠道、資(zī)源結構、以及資(zī)源能力的綜合平衡狀況，決定了企業的實力、市場競争地位和發展潛力，同時也是評估一(yī)個企業優劣勢和發展潛力的重要分(fēn)析因素，也是企業制定戰略的基礎和必須充分(fēn)考慮的因素。

現在大(dà)家都在搞聯合、整合，講資(zī)源整合，但是都整合的是哪些資(zī)源？通過什麽方式來整合？作爲專線物(wù)流的經營我(wǒ)們必須把這些資(zī)源分(fēn)析透，才能對專線物(wù)流的經營管理和發展有一(yī)個清醒的認識和清楚的把握，才能制定出正确的發展方向和戰略。

從物(wù)流行業來看，物(wù)流的基本要素包括：人、車(chē)、貨、倉、場、網、科技、資(zī)金。它們又(yòu)具化爲每一(yī)個物(wù)流企業必備的八大(dà)資(zī)源要素：

1、組織與管理資(zī)源

組織和管理資(zī)源是企業最重要的資(zī)源要素，因爲企業其他的資(zī)源要素最終都要經過管理資(zī)源進行配置和驅動，所以一(yī)個企業從管理者的選拔、組織架構的設置、管理模式的設計、管理能力和管理水平的培養與提高等都是非常重要的。這些因素都會直接影響到企業的規範性、穩定性和運作的效率，是決定企業成敗的關鍵要素。

當前我(wǒ)們很多專線物(wù)流公司最大(dà)的問題就是管理資(zī)源與能力的缺乏，包括對組織管理的設計、管理者自身的素質、能力和水平都需要很大(dà)程度的提高。

2、人力資(zī)源

人力資(zī)源主要體(tǐ)現爲企業人員(yuán)的整體(tǐ)素質和能力狀況：

（1）文化水平、實際工(gōng)作經驗、工(gōng)作年限、發展定位等。

（2）員(yuán)工(gōng)的隊伍狀況包括人員(yuán)的構成及親屬關系的占員(yuán)工(gōng)總數的比例、人員(yuán)的工(gōng)作意願、情緒狀态、人員(yuán)流失率、薪酬模式與分(fēn)配機制和穩定性式等。

（3）團隊的狀态包括高層人員(yuán)的思想理念的一(yī)緻度、能力與專業度的互補性、團隊精神狀态等方面。

3、運力資(zī)源

（1）運力的來源渠道：自有車(chē)輛還是挂靠車(chē)輛、是合同車(chē)還是臨時在市場上調車(chē)。

（2）車(chē)型結構：13米高欄、17.5米大(dà)闆、9.6米、車(chē)輛的年限及車(chē)輛狀态。

（3）車(chē)輛的運營模式：隻跑單邊還是往返、是采用甩挂還是多點跑大(dà)圈等模式。

主要關注運力資(zī)源的穩定性、可控性、效率和成本費(fèi)用，以及司機的職業素質、服務意識和遵守運輸協議的到位情況。

4、基礎設施資(zī)源

基礎設施資(zī)源主要體(tǐ)現在操作場地、倉庫設施及裝卸設備。

5、運營網絡資(zī)源

運營網絡資(zī)源主要包括前端的集貨網點、網絡的覆蓋範圍、集貨能力、運作效率。

重點關注整個運營網絡各環節的協同性、效率、成本費(fèi)用的合理控制、服務的穩定性和特殊情況的處理能力，以及總部對整個運營網絡的操控程度等。

6、客戶資(zī)源

（1）貨源的來源渠道：直接客戶（一(yī)手貨源）、三方的貨（二手貨源）、同行間的互相換貨和市場的散貨。

（2）貨源結構與穩定性：重貨、泡貨、零散貨的結構要豐富，裝車(chē)配載搭配合理利潤值高，貨源穩定性要強。

主要關注物(wù)流公司的營銷開(kāi)發能力、客戶關系管理能力、業務量及客戶數量、所占市場份額、服務品質與企業信譽、口碑、品牌等。

7、财務資(zī)源

主要體(tǐ)現在物(wù)流企業的資(zī)金來源渠道，（自籌、融資(zī)、借款）、資(zī)産結構情況、現金流狀況、負債比率、償債能力、盈利能力及狀況、财務風險的管控等，主要關注物(wù)流企業的财務健康狀況及持續盈利能力。

8、公共關系資(zī)源

主要體(tǐ)現在公司所處的外(wài)部關系狀況，政府、行業相關部門的關系、企業的業界口碑、聲譽、企業形象、企業品牌的朔造能力等。

不斷優化專線物(wù)流企業核心競争力的五大(dà)系統

1、戰略系統

戰略系統是指，物(wù)流企業要建立企業的發展戰略規劃、進行必備的資(zī)源與能力的配置，并制定好未來的發展方向、目标、計劃和執行方案，保障戰略規劃的落地和實施。

戰略系統主要關注的兩個核心點：方向與增長。

方向：做正确的事。

增長：一(yī)個是财務性的增長，即業務量和利潤率的增長；另一(yī)個是戰略性增長，即市場占有率和業務覆蓋率的增長。

2、組織系統

組織系統是指，企業的組織管理體(tǐ)系和管理系統，對于專線物(wù)流來說就是建立起“規則系統”、“動力系統”、“人心系統”三個核心系統。

（1）規則系統：就是規範的組織架構，清晰的崗位設置與崗位職責的明确，工(gōng)作流程的建立與優化，規章制度和操作标準及考核要求。

（2）動力系統：就是建立企業的薪酬與激勵機制、利益分(fēn)配模式、績效考核體(tǐ)系與晉升管理。

（3）人心系統：就是企業文化、企業使命、願景及領導能力的建設。主要是人心的凝聚，工(gōng)作熱情的激發，團隊的建設。

3、運營系統

運營系統是物(wù)流企業整個經營與管理的重要環節，要從前端的集貨、短駁、入庫裝車(chē)配載、車(chē)輛的調度，幹線的運輸，末端的卸貨、分(fēn)流、配送整個運營鏈條的各個環節來建立、優化和管控。

物(wù)流運營系統的核心要素就是：成本、效率、安全、利潤、服務。

4、營銷系統

營銷系統是物(wù)流企業的營銷宣傳，業務開(kāi)發，客戶關系管理，客戶服務等體(tǐ)系。主要是業務團隊的打造，營銷開(kāi)發的管理，營銷策略的有效應用。

5、财務系統

首先是規範化的财務管理體(tǐ)制的建立，從财務部門和崗位的設置，人員(yuán)的招聘與配置，财務管理流程和制度的完善，資(zī)金的籌集與管理，内部賬務的處理和财務風險的管控，公司财務狀況的分(fēn)析等。

總之，物(wù)流公司的五大(dà)系統既是相對獨立，又(yòu)是互相聯系的統一(yī)體(tǐ)系，構成了物(wù)流公司經營管理的整個體(tǐ)系。

當前形勢下(xià)專線物(wù)流如何做好戰略規劃

戰略是方向，一(yī)個沒有方向的企業都不知(zhī)道自己要往哪裏去(qù)，就更談不上能夠走多遠。

提起戰略，很多專線老闆可能會覺得，戰略那是大(dà)公司的事情，我(wǒ)們小(xiǎo)專線根本用不着戰略，但其實，戰略存在在企業每個經營管理活動的每一(yī)個細節之中(zhōng)。所以越是在複雜(zá)的市場環境和激烈的市場競争當中(zhōng)，戰略越發重要。特别是在目前的物(wù)流市場形勢下(xià)，專線物(wù)流的選擇就是一(yī)個很重要的戰略決策。

那麽在當前的市場形勢下(xià)，專線物(wù)流特别是想整合或已經整合了的專線該如何正确的規劃自己的發展戰略呢？

1、要進行有效的市場分(fēn)析

（1）要分(fēn)析本地市場的産業結構、貨源結構及貨源分(fēn)布特性、貨物(wù)信息的來源及交易方式、各線路的平均貨物(wù)日吞吐量等。

（2）要分(fēn)析公司的市場競争能力、和誰搞整合最優等。

2、運營與組織模式的選擇

一(yī)個企業的經營管理有三個核心點：即取勢、明道、優術，今天我(wǒ)們重點來講一(yī)下(xià)取勢。取勢包含三個方面：創造和引領行業的趨勢；打造區域性的龍頭企業，構建區域性的市場話(huà)語權；加入一(yī)定的勢力範圍跟随發展。對于我(wǒ)們專線來說，基本上都是處在第三層次上的，要借勢和跟随——根據對本地市場的分(fēn)析，以及對自身具備的資(zī)源和能力的評估後，做出一(yī)個選擇：是要自主發展、還是加入專線聯盟、或是加盟平台、或是搞同線整合。

3、業務的重新定位

當做好了組織和運營模式的選擇與架構後，就要思考業務的問題。我(wǒ)們都明白(bái)，業務是專線物(wù)流經營的核心，是公司的戰略規劃當中(zhōng)的一(yī)個重點，所以在業務定位時要明白(bái)我(wǒ)們現在正在幹的業務是什麽？接下(xià)來我(wǒ)們還要幹什麽業務？哪些是我(wǒ)們的核心業務？哪些是我(wǒ)們的新興業務？哪些是我(wǒ)們的種子業務？如何開(kāi)展？

4、構建資(zī)源及核心能力

我(wǒ)們要對目前自身所具備的資(zī)源和能力進行分(fēn)析：要實現業務發展規劃及組織發展規劃需要哪些資(zī)源？與對手競争有哪些優勢和劣勢？需要構建哪些必備的資(zī)源與能力？用什麽方式獲得？

專線物(wù)流必備的八大(dà)資(zī)源要按照輕重緩急的原則進行配置與建立，目的就是要構建必要的資(zī)源與競争優勢。

5、差異化産品規劃

差異化物(wù)流服務産品的規劃對于目前物(wù)流市場的競争和弱化價格戰都是十分(fēn)必要的（根據時效産品的分(fēn)層設計，如“定時達”、“定日達”、“精準卡航”，建立不同的産品體(tǐ)系，不同的産品體(tǐ)系建立不同的價格策略）。

6、戰略目标

戰略目标是公司的頂層設計，要清晰、可信、可控、可得。

（1）發展目标：成爲本地小(xiǎo)霸王是最基本的目标，也是後續發展的基礎，隻有做到本地小(xiǎo)霸王的市場位置，才有後續的發展想象空間，然後再與本地不同線路區域的小(xiǎo)霸王進行聯合一(yī)定比一(yī)開(kāi)始就做聯盟要有價值。

（2）業務目标：要以營業額、發車(chē)量、毛利潤這三個指标來确定公司的業務發展目标——年營業額要達到多少？日均發車(chē)量是多少？利潤目标是多少？然後訂好具體(tǐ)時間節點，将各目标進行量化分(fēn)解年、月、周（日），後責任到人，制定具體(tǐ)落實方案并對整個過程和階段性結果進行監督、考核、完善。

7、企業哲學

對于我(wǒ)們小(xiǎo)企業來說就是：

憑什麽來凝聚人心。

員(yuán)工(gōng)跟着你“有什麽盼頭”。

能給客戶帶來什麽價值。

企業會朝着什麽方向發展。

我(wǒ)們要提倡什麽樣的爲人做事的準則等。

這個是需要一(yī)步步的完善和沉澱的，關鍵是要給員(yuán)工(gōng)、股東以信心和幹勁。